¿Tiene límite la mejora continua?

En una empresa parece casi evidente que siempre debemos buscar una forma de hacer las cosas un poco mejor: reducir tiempos, eliminar errores, ahorrar costes, mejorar un proceso, facilitarle la vida al cliente…

Pero si siempre podemos mejorar, ¿hasta dónde tiene sentido hacerlo?

En algún momento, mejorar un proceso empieza a costar más de lo que aporta. Y ahí solemos encontrar el límite: tiene sentido invertir en una mejora cuando nos ayuda a ganar más dinero, ya sea porque generamos ahorro, aumentamos nuestra productividad o encontramos nuevas oportunidades de negocio; o cuando esa mejora genera un valor que nuestro cliente reconoce y está dispuesto a pagar.

Hasta aquí, la respuesta parece bastante lógica.

Pero hay algo que complica un poco más la ecuación: el tiempo.

Porque no todo lo que hoy genera valor para un cliente tiene que estar siendo valorado hoy.

Imagina una empresa que hace algunos años, cuando casi nadie miraba las etiquetas de los productos y la preocupación por la cantidad de azúcar no tenía ni de lejos la relevancia que tiene hoy, decidió empezar a reducir progresiva y sigilosamente el azúcar de sus productos.

En aquel momento no era lo que el consumidor estaba pidiendo. Incluso podía suponer un esfuerzo adicional para la empresa y no traducirse en más ventas.

Pero la empresa estaba mirando un poco más allá de la demanda del momento.

Con el tiempo, cambiaron los hábitos de consumo, aumentó la preocupación por la salud, las recomendaciones nutricionales fueron evolucionando y la regulación empezó a poner más atención en este tipo de productos.

Y entonces esa empresa no tuvo que empezar a correr. Solo tuvo que poner en grande y con muchos colores lo que llevaba años haciendo en silencio.

La mejora que quizá no tenía un retorno evidente cuando se tomó la decisión podía convertirse, años después, en una capacidad que otros necesitaban desarrollar deprisa.

Por eso creo que hablar de mejora continua únicamente desde la eficiencia o desde el valor que el cliente reconoce hoy se queda un poco corto.

También tenemos que mirar el contexto en el que estamos compitiendo y tratar de entender hacia dónde se está moviendo.

Porque quizá nuestro cliente todavía no nos está pidiendo algo que en unos años será imprescindible. Quizá nuestra competencia todavía no lo está haciendo. Quizá el mercado todavía no lo considera importante.

Y eso no significa necesariamente que no tenga valor.

Significa que quizá todavía no ha llegado su momento.

Esto también cambia la forma en la que entiendo la mejora continua. La estrategia tiene mucho que ver con decidir qué merece nuestra atención y qué no, porque no todo lo que podemos hacer merece que lo hagamos.

Se trata de conservar la capacidad de mirar nuestros procesos con cierta distancia y hacernos preguntas incómodas de vez en cuando:

—¿Esto funciona?

—¿Podría funcionar mejor?

—¿Qué está cambiando alrededor?

—¿Qué empieza a valorar nuestro cliente, aunque todavía no lo esté exigiendo?

—¿Y qué está haciendo nuestra competencia que nosotros todavía no?

Y quizá hay una última pregunta que merece todavía más atención:

¿Qué estamos mejorando porque hemos decidido que es importante y qué seguimos haciendo simplemente porque siempre se ha hecho así?

Porque en muchas empresas la mejora continua no se detiene porque hayamos llegado al punto óptimo.

Se detiene porque nadie ha vuelto a cuestionar el proceso. Y ahí sí tenemos un problema.

Al final, crecer también obliga a revisar aquello que funcionaba cuando la empresa era más pequeña.

Hay cosas que funcionan perfectamente y no necesitan ser tocadas. Pero para saber cuáles son esas cosas necesitamos atrevernos a revisarlas.