Ni tiburones ni corderos: cada negociación diseña tu negocio 

Como seres humanos, estamos constantemente negociando: negociamos con nuestra pareja cómo se dividen las responsabilidades o el destino de las próximas vacaciones; nuestros hijos intentan negociar sus límites con nosotros; negociamos con los amigos por quién invita hoy… Negociar es una parte ineludible de la vida y, por supuesto, de los negocios.

La cuestión es que nos pasa como con el respirar: llevamos toda la vida haciéndolo y hay quien, a pesar de ello, no lo hace bien. No es algo que nos suelan enseñar ni tampoco algo sobre lo que nos detengamos a pensar: “¿Seré un buen negociador?”. Y quizá deberíamos hacerlo.

Para empezar a explorarlo, hay un par de preguntas que podemos hacernos:

¿Qué tan a menudo consigo mis objetivos? ¿La mayoría de las veces o tiendo a ceder más de lo que debería?

Y otra muy importante: ¿cómo suele quedar la otra parte después de negociar conmigo? ¿Exprimida y avasallada, o conforme y satisfecha?

Normalmente encontramos que, más que en el centro, la mayoría de los negociadores se sitúan en los extremos. En esta entrada los definiremos como los tiburones y los corderos.

El profesor de negociación de San Telmo, Almudena Dorantes, utiliza una frase muy ingeniosa para explicar la importancia de encontrar el punto medio entre ambos perfiles:

«Negociar es el arte de que la otra parte se salga con la mía.»

Esta frase encierra una gran verdad. Negociar bien no consiste en imponer nuestra voluntad ni en renunciar a ella. Consiste en defender nuestros intereses de una forma que permita a la otra parte sentirse satisfecha con el acuerdo.

Y esto resulta especialmente importante en los negocios.

Los tiburones pueden presionar a clientes, proveedores o colaboradores para obtener condiciones aparentemente muy favorables. Sin embargo, cuando la otra parte siente que ha salido perjudicada, tarde o temprano buscará una alternativa.

Por otro lado, los corderos adoptan una posición excesivamente complaciente suelen encontrarse en la situación contraria: son los demás quienes obtienen ventajas desproporcionadas a costa de su tiempo, sus recursos o sus márgenes.

Pero quizá la razón más importante para aprender a negociar mejor no sea ninguna de las anteriores.

La razón más importante es que cada negociación contribuye a diseñar la empresa que estamos construyendo.

Muchos empresarios creen que negocian para cerrar una venta, conseguir un mejor precio o resolver un conflicto. Y es cierto. Pero también están negociando algo más profundo.

Cuando aceptamos descuentos de forma sistemática para cerrar ventas, estamos negociando nuestros márgenes futuros.

Cuando prometemos plazos de entrega imposibles para conseguir un pedido, estamos negociando la experiencia que recibirán nuestros clientes.

Cuando forzamos a nuestros proveedores a asumir condiciones que apenas les resultan rentables, estamos negociando su deseo de seguir trabajando con nosotros.

Cuando exigimos más y más a nuestros colaboradores sin ofrecerles los recursos o el reconocimiento adecuados, estamos negociando su enfoque y  compromiso con el proyecto.

Por eso negociar inteligentemente nos ayuda a tener un mayor dominio sobre nuestro ecosistema de relaciones. Y cuanto mejor gestionemos ese ecosistema, mejor podremos diseñar la experiencia que ofrecemos a nuestros clientes, cumplir nuestra promesa de valor y, finalmente, generar una mayor rentabilidad.

Aunque existen innumerables técnicas de negociación, hay tres principios que merecen especial atención.

El primero es apuntar más alto de lo que creemos posible. Las investigaciones de Edwin Locke y Gary Latham sobre establecimiento de objetivos muestran que las metas ambiciosas y específicas suelen producir mejores resultados que las metas modestas o difusas. En negociación ocurre algo parecido: nuestras expectativas condicionan nuestras propuestas, nuestros argumentos y nuestra capacidad para defender nuestra posición.

El segundo es comprender qué valora realmente la otra parte. Con frecuencia pensamos que la negociación gira únicamente alrededor del precio cuando, en realidad, la otra persona puede estar valorando otras cuestiones. Un cliente puede estar más preocupado por la rapidez de entrega que por el coste. Un proveedor puede valorar la estabilidad de un contrato a largo plazo más que una mejora puntual en el margen. Un colaborador puede apreciar más la autonomía que una pequeña mejora económica. Cuanto mejor entendamos qué es importante para el otro, más posibilidades tendremos de encontrar acuerdos beneficiosos para ambas partes.

El tercer principio consiste en construir acuerdos que generen futuro. En los negocios rara vez negociamos una sola vez. Negociamos con los mismos clientes, proveedores y colaboradores durante años. Por eso una negociación no debería evaluarse únicamente por lo que conseguimos hoy, sino por las oportunidades que seguimos teniendo mañana. Un acuerdo que deteriora una relación puede parecer una victoria inmediata, pero suele convertirse en una derrota diferida.

La calidad de una negociación no se mide por cuánto logramos obtener de la otra parte, sino por nuestra capacidad para crear acuerdos sostenibles en el tiempo.

La mayoría de los empresarios creen que su rentabilidad depende de sus productos, de sus precios o de su estrategia comercial. Sin embargo, una parte importante de esa rentabilidad se decide en cientos de conversaciones aparentemente ordinarias: con clientes, proveedores, colaboradores y socios.

Negociar mejor no es una habilidad complementaria. Es una de las formas más directas de construir un mejor negocio.