Saber soltar en los negocios

Un coste hundido, un cliente que desgasta, una decisión errónea, una contratación infructuosa… En la dirección de cualquier empresa siempre llega un momento, incómodo y a veces doloroso, en el que toca reconocer que nos hemos equivocado y cambiar el rumbo.

Todos conocemos refranes como «no hay peor ciego que el que no quiere ver» o «agua pasada no mueve molino». Sin embargo, cuando la decisión de soltar llama a la puerta de nuestra propia empresa, deja de parecer tan sencilla.

Desde fuera, estas situaciones suelen parecer evidentes. El problema es que, cuando nos ocurren a nosotros, dejan de serlo. Insistimos en rentabilizar una inversión que ya ha demostrado ser un fracaso, nos resistimos a abandonar una línea de negocio que nunca terminó de despegar o seguimos esperando que esa persona salga de una «mala racha» que parece no tener fin.

¿Por qué? Si sabemos que esa carga está frenando el avance de la empresa, ¿qué nos impide soltar?

Creo que, en la mayoría de los casos, hay dos grandes responsables: el miedo al fracaso y el miedo a quedarse fuera.

El miedo al fracaso tiene una trampa sutil

Nos cuesta aceptar que una decisión fue equivocada porque sentimos que reconocerlo dice algo sobre nuestra capacidad para dirigir. Sin darnos cuenta, dejamos de defender la empresa para empezar a defender nuestro ego. Y ahí aparece el verdadero problema: una mala decisión rara vez pone en riesgo una organización; lo que la debilita es seguir financiándola durante meses o años.

Quizá la pregunta no sea si todavía puede funcionar, sino cuánto tiempo llevamos esperando a que funcione. Cuando seguimos invirtiendo únicamente porque ya hemos invertido demasiado o cuando la esperanza sustituye sistemáticamente a los datos, probablemente no estemos gestionando una oportunidad, sino posponiendo una decisión.  Cada día que mantenemos una decisión que ya sabemos equivocada, en realidad la estamos volviendo a tomar.

El segundo miedo es el de quedarse fuera. Fuera de un mercado, de una oportunidad, de un cliente o de una tendencia. Y por miedo a renunciar, acabamos intentando abarcarlo todo. Pero la estrategia no consiste en sumar opciones, sino en elegir. Igual que una lupa solo prende fuego cuando concentra la luz, una empresa solo desarrolla todo su potencial cuando concentra sus recursos.

Además, todo aquello a lo que nos aferramos tiene un coste de oportunidad. No solo consume dinero; también ocupa atención. Y en dirección, la atención es uno de los activos más escasos. Cada proyecto que no cerramos, cada cliente que no dejamos ir y cada decisión que no revisamos le roba tiempo, energía y talento a aquello que sí podría impulsar el crecimiento de la empresa.

Una mentalidad de éxito no es la que menos se equivoca, sino la que rectifica antes. Convivir con los errores, aprender de ellos y dejarlos atrás no es un signo de debilidad, sino de madurez directiva. Del mismo modo, tener una estrategia implica aceptar que toda elección lleva asociada una renuncia.

Porque crecer no siempre consiste en incorporar más clientes, más proyectos o más iniciativas. Muchas veces empieza con una renuncia. Al fin y al cabo, dirigir una empresa no consiste solo en decidir qué hacer; también en tener el criterio —y el coraje— para dejar de hacer lo que hace tiempo dejó de tener sentido.