¿En qué nos hemos convertido?

Hay empresas que nacieron alrededor de una idea muy clara.

Un producto que resolvía un problema.
Un servicio que hacía algo mejor que los demás.
Una necesidad concreta del mercado.

Y funcionó.

Después llegaron nuevos clientes, productos, mercados, personas, tecnologías, cambios en la demanda…

Y la empresa fue creciendo.
Hasta que un día alguien mira alrededor y se da cuenta de algo:

La empresa sigue funcionando, pero ya no tiene tan claro qué es lo que la hace diferente.

Y esto no tiene por qué ser malo. Adaptarse es parte de crecer.
El problema no es transformarse.
El problema es transformarse sin detenerse a mirar en qué nos hemos convertido.

El efecto «ya que estamos…»

Muchas empresas evolucionan así:

«Este cliente nos pide este servicio. Vamos a incorporarlo».
«Este producto se vende bien. Añadámoslo».
«Necesitamos entrar en este mercado. Probemos».
«Nos falta alguien para esto. Contratemos».

Cada decisión puede tener sentido.

El problema aparece cuando pasan los años y nadie vuelve a mirar el conjunto.
Entonces puedes tener muchos productos, clientes, personas y procesos, pero si preguntas:
«¿Por qué nos compra un cliente a nosotros y no a otro?»
la respuesta ya no es tan sencilla.

Empresas Frankenstein

Cuando esa reflexión no ocurre, la estructura empieza a crecer por acumulación.
Un comercial para este producto.
Otro para aquel mercado.
Una comisión para conseguir determinado comportamiento.
Un proceso para solucionar aquel problema.

Y lo temporal, como sabemos, tiene una curiosa afición por quedarse.

Al final puedes tener una estructura formada por piezas que, individualmente, tienen sentido, pero que juntas ya no responden a una misma lógica.

Una especie de Frankenstein empresarial.

No porque alguien haya tomado malas decisiones. Al contrario: probablemente cada una tenía una razón. El problema es que, si no hay un rumbo claro, ¿con qué criterio decides qué mantener, qué cambiar y qué dejar de hacer?

Lo que falta es volver a preguntarse si todas esas decisiones siguen teniendo sentido juntas.

Antes de reorganizar, hay que saber hacia dónde vamos

A veces un dueño dice:
«Tenemos que reorganizar el equipo comercial».
Y la primera pregunta no debería ser quién debería estar dónde.

Es: «¿Para qué?»

¿Queremos crecer en facturación o en rentabilidad?
¿En determinados mercados?
¿Queremos vender más de unos productos y dejar otros en segundo plano?
¿Queremos atender a otro tipo de cliente?

Porque la estructura no debería decidir el rumbo.

Debería ayudar a conseguirlo.

Y para eso primero hay que saber cuál es el rumbo.

Por eso, de vez en cuando, una empresa necesita hacerse una pregunta que no siempre
resulta cómoda:

¿En qué nos hemos convertido?

No para volver atrás.

Para entender qué tenemos hoy entre manos, qué nos hace competitivos, que drena recursos y qué queremos construir a partir de lo que somos.

Porque una empresa puede cambiar de producto, de mercado, de equipo o incluso de generación.

Transformarse no es el problema.

El problema es que la empresa cambie y nosotros sigamos tomando decisiones como si siguiera siendo la misma.