Yo empecé a trabajar por dinero a los 14 años, porque quería una moto que costaba poco más de 230.000 pesetas.
Mi padre me dijo: “Estupendo. Trabaja y cómpratela” y yo solté: “¿pero si no me pagas?”
Por aquel entonces, yo bajaba al supermercado de mis padres todas las tardes después de hacer los deberes y los sábados por la mañana…
No hubo adelanto, no hubo herencia anticipada. Lo que hubo fue una lección.
Así que me buscó un trabajo: los domingos, a vender periódicos en un kiosco. 5.000 pesetas por jornada, treinta euros al cambio (para los millennials y los que llegaron después: si sigues aquí, estás en el 5% que lee más allá del titular).
No eran 4 periódicos los que se vendían: eran cientos, torres de Ideal, El Mundo, El País, Marca…un disparate de siete a tres sin levantar cabeza, y ahí me lo curré una buena temporada de mi adolescencia, domingos y festivos, y con aquellas 5.000 “pelas” ahorré hasta pagar mi moto.
Como comenté en el súper trabajaba las tardes y sábados pero allí no cobraba. Más allá de algún Bollycao, batido o Danup “gratis” que me cogía del súper, esto producía la envidia de mis compis de barrio que lo veían como el paraíso poder coger lo que quisiera cuando quisiera…
Reconozco que entonces no lo entendía del todo pero hoy lo bendigo. Mi padre no me estaba enseñando a trabajar; me estaba enseñando a merecer. El respeto no se hereda. Se gana.
El apellido abre la puerta. No da autoridad.
En la empresa familiar el mayor riesgo no es el mercado, es la complacencia. Esto, como casi todo en la vida, se entiende mejor con un ejemplo, y tengo dos que considero reveladores.
Conozco una compañía (no diré su nombre porque no hace falta) cuyo protocolo familiar es más exigente que cualquier MBA internacional. Ningún hijo puede incorporarse sin haber trabajado antes tres años en una empresa mayor que la propia (y lo sé, porque reconozco que ayudé a que se incorporara en Covirán en su día, cuando todavía no me odiaban). El hijo debe sentirse sin paraguas, sin apellido y sin atajos, deben estar tres años mínimo en una empresa externa.
Y cuando regresan, no entran en un despacho, no, pasan seis meses en cada departamento, en este caso pasó:
• Limpieza (baños incluidos).
• Surtidores (son gasolineras).
• Caja.
• Logística (camiones y reparto).
• Marketing.
• Administración.
• Recursos Humanos.
Como ven, cinco años de empresa antes de pisar un Consejo. Cinco años escuchando a quien limpia. Entendiendo al que cobra y paga. Aprendiendo cómo se gestiona un conflicto laboral o qué pasa cuando falla la logística un viernes por la tarde. Si después de ese recorrido quieren formar parte del equipo directivo, lo hacen con conocimiento real y respeto ganado. Allí nadie entra en la empresa: allí se la gana.
Y sí, señores lectores, les va extraordinariamente bien, porque allí el liderazgo no lo da la sangre. Lo da el recorrido.
Formado desde pequeño
También conozco el caso contrario: el atajo del apellido casi se lleva a la empresa por delante, y ojo: si eres granadino, esta empresa la conoces seguro.
El padre se ocupó de que el hijo mayor lo tuviera todo: colegio de pago, inglés desde niño, dos másteres en Inglaterra y un MBA en Estados Unidos. Un currículum impecable, caro, brillante. Sin duda diseñado para impresionar en cualquier sala.
Ese padre estaba hecho a base de madrugadas, riesgo personal y nóminas pagadas al límite, lo subió al Consejo convencido de que el futuro se compra con títulos: los que no tenía él pero los que creyó valdrían para el futuro de la empresa.
Y allí estaba Manolillo (nombre figurado; no quiero joderle la vida a nadie), espalda recta, PowerPoint preparado, palabras aprendidas: “sinergias”, “visión global”, “estrategia corporativa”, y algunas en inglés para causar más impresión, pero sin empresa dentro.
En un Consejo serio, la incompetencia no tarda en oler. Se nota en cómo esquiva el dato concreto. En cómo habla de marketing sin haber vendido. En cómo opina de logística sin haber descargado un camión. En cómo pontifica sobre personas sin haber escuchado a nadie.
Los que estaban en aquella mesa lo olieron en diez minutos, solo habían oído hablar de él por los estudios que cursaba en el extranjero, por los másteres de escaparate. Y con el tiempo, la verdad fue evidente: después de tantos estudios, Manolillo seguía siendo (perdonen la palabra) un gilipollas funcional. No un mal tipo, no un villano. Peor: un incompetente con autoestima. El tipo de incompetente educado que te hunde la empresa con una sonrisa y un Excel.
El padre, desconcertado, me lo confesó una tarde: “Rubén no entiendo qué ha pasado. Con todo lo que he invertido en él, qué cojones le han enseñado en esas escuelas…”
Ahí está el error: confundir inversión con carácter, confundir currículum con liderazgo, confundir primogenitura con autoridad.
La “flower power”… y la única que valía.
Atentos a esta parte de la historia, porque la solución y la sorpresa, estaban en casa. Marta, la pequeña, siempre al margen del negocio.
Y es que Marta no quería la empresa. Marta era la simpática, la sensible, la cariñosa, ella quería conocer mundo. Mientras su hermano acumulaba diplomas, ella cuidaba a niños para pagarse sus viajes. Quería aprender idiomas, ver otras culturas, entender cómo vivía la gente fuera de su entorno, no había presión de la empresa, nadie le dijo que lo tendría que hacer.
Se pagaba lo suyo. No pedía. No exigía. No hizo ningún máster internacional. No acumuló títulos rimbombantes. Pero tenía algo infinitamente más valioso: criterio y experiencia personal.
Cuando iba a la empresa no se encerraba en un despacho. Se iba a recepción, le encantaba charlar con las chicas del call center. Algunos días, mientras hacía sus deberes, se sentaba en Recursos Humanos solo para escuchar: cómo nacía un conflicto y cómo lo apagaban.
Y mientras esperaba al padre para ir a casa, se sentaba en la sala de espera donde hablaba con proveedores y clientes que visitaban la empresa. Conocía sus nombres, conocía sus problemas, sus historias…
Cuando Marta caminaba por la empresa, la gente la miraba distinto. No por el apellido sino por la manera de ser, por su empatía, por su conocimiento y sí, el Consejo y todo el que la conocía lo vio antes que el padre. Porque el liderazgo no se impone, se percibe. Y cuando la situación dejó de admitir romanticismos, el Consejo tomó la decisión correcta.
Hoy Marta es la CEO de esa empresa. Y sí, les va extraordinariamente bien.
Manolillo se ocupa actualmente de los asuntos patrimoniales, inmuebles de los partícipes y activos, alejado de la operativa y la realidad de la empresa. Aunque cobra lo mismo que la hermana, es la forma en que un padre entendió la resolución al problema. Cada uno en su sitio. Y sí, todo granadino conoce la empresa de la que hablo. Pero siento decirles que no puedo revelar el nombre.
Y es que la estadística no es casualidad
Se suele citar que alrededor del 60% de las empresas familiares no superan el paso a la segunda generación. Menos del 15% alcanzan la tercera. No es mala suerte, es falta de exigencia.
La primera generación construye con hambre. La segunda tiene la obligación de demostrar que la tiene. La sucesión no es un acto simbólico, es una prueba de liderazgo. Y el liderazgo no se hereda por ADN. Se construye.
Lo que aquella moto me enseñó
Cuando tenía 14 años no lo sabía. Pero mi padre no me estaba enseñando a ahorrar para una moto, me estaba enseñando que nadie me debía nada.
Que si algún día ocupaba un despacho, tendría que haber pasado antes por el mostrador. Que el respeto no lo da el apellido en la puerta. Lo da el ejemplo diario.
Llegar el primero, irse el último. Haber vendido antes de dirigir y haber obedecido antes de mandar. Eso construye autoridad y sin autoridad, el apellido pesa más de lo que ayuda.
Las empresas familiares que perduran no son las que reparten cargos por sangre. Son las que exigen méritos, incluso dentro de casa. El apellido abre la puerta y el ejemplo la mantiene abierta.
Hoy, lunes, salimos de cuentas. Voy a ser padre por primera vez. Y entiendo mejor que nunca a mi padre: no me negó una moto; me dejó una brújula.
A mi hijo no le deberé un legado. Le deberé un ejemplo.
Porque el legado no se recibe. Se conquista.